« Nous voulons mettre le paquet sur le recrutement de nouveaux adhérents »

J’ai adhéré très jeune à Unibal [rebaptisé Inoha : Ndlr] pour ne pas être seul dans mon entreprise, pour me confronter aux mêmes problèmes que tout le monde et rencontrer les distributeurs, nombreux à l’époque. Comme je suis autodidacte, je naviguais à vue et Unibal m’a permis de progresser beaucoup plus vite. En 2012, j’ai rejoint le conseil d’administration, puis je suis devenu vice-président à la demande de Jean-Éric Riche de 2014 à 2020. Pour des raisons personnelles, je me suis retiré en 2020 et je suis revenu beaucoup plus actif il y a deux ans. 

C’est parti d’une boutade avec un adhérent d’Inoha à qui je demandais qui était candidat à la présidence et qui m’a répondu : « Toi ! » En réalité, il n’y avait aucun candidat déclaré à ce moment-là mais… quand je suis remonté dans ma voiture, j’ai réfléchi et je me suis dit : « Oui, c’est vrai que j’ai un peu de temps et ce serait normal de rendre au marché ce qu’il m’a offert ».

Quand je suis revenu en 2024, j’ai dit : « Waouh ! ». Quel travail réalisé ! Je ne connaissais pas bien Jean-Luc Guéry puisque je partais quand il arrivait. Et depuis, j’ai découvert le personnage. Arriver derrière lui, ce n’est pas le plus simple. Je m’inscris dans ses pas et dans le travail qu’il a accompli depuis six ans. Je suis d’ailleurs ravi qu’il ait accepté d’être président d’honneur en charge des REP. J’ai par ailleurs sollicité l’ensemble des membres du bureau pour leur demander à s’investir à mes côtés. Et ils sont tous partants ! Enfin, je voudrais aussi saluer la belle équipe d’Inoha autour de Pierre-Emmanuel Bois. 

Jean-Luc Guéry a eu la bonne idée d’associer les trois candidats à la présidence d’Inoha dès le début du travail sur la feuille de route Cap 2030, coconstruite à partir de janvier 2026. Ma déclaration préalable de candidature était d’ailleurs assez parallèle à cette feuille de route. Cela m’a encore plus donné envie de m’investir. 

Nous voulons “mettre le paquetˮ sur le recrutement de nouveaux adhérents, qui stagne depuis quelque temps. Pour atteindre cet objectif, nous avons d’ailleurs pris la décision de recruter un nouveau permanent dédié à cette mission. Nous allons aussi demander aux adhérents eux-mêmes de participer à ce recrutement, car ils sont les meilleurs ambassadeurs pour aller en chercher d’autres.

Nous avons l’objectif de 100 nouveaux adhérents d’ici à cinq ans. Plus nous aurons d’adhérents, plus nous pourrons mutualiser nos services à leurs bénéfices et peser davantage auprès des pouvoirs publics et au sein de la filière. 

Inoha a réalisé un mapping des fabricants référents dans l’habitat, à la fois par métier et par rayon, et nous avons constaté qu’on peut encore faire mieux, notamment dans les secteurs du bois et dérivés, climatisation et plomberie-sanitaire-chauffage. 

Il faut, a minima, que l’entreprise dispose d’une entité juridique en France. Nous avons beaucoup de filiales de groupes européens, rarement plus éloignés. 

Non... sauf si elle a une entité juridique française. Mais il ne faut pas forcément produire en France, si c’est ça la question. 

Il est naturel de viser les plus grandes entreprises, bien sûr, mais nous allons aussi nous faire connaître des plus petites, car ce sont souvent elles qui ont le plus besoin de nous, notamment en matière de réglementation environnementale et juridique, mais aussi dans la connaissance des acteurs de la distribution. Le cœur des adhérents d’Inoha aujourd’hui, ce sont d’ailleurs beaucoup de PME, avec très peu d’adhérents se situant au-dessus de 100 M€ de chiffre d’affaires : une quinzaine seulement. 

On pourrait réfléchir comme cela, mais ce n’est pas notre propos. Nous ne sommes pas là pour faire du business de cotisations -nous sommes une association-, mais pour être aux côtés des industriels, souvent des PME qui ont encore plus besoin d’accompagnement dans ces temps compliqués et peser auprès des pouvoirs publics et au sein de la filière.

Nous avons en face de nous une concentration du marché de la distribution bricolage qui est incroyable. Quand le leader pèse plus de la moitié du marché de l’habitat, c’est un vrai problème de dépendance économique, notamment pour les plus petits adhérents. Voilà pourquoi, chez Inoha, nous avons prévu d’élargir le spectre de la distribution dans nos matinées, notamment vers les négoces spécialisés, par exemple Rexel ou Cédéo [enseigne sanitaire-chauffage de DSC, filiale de SGDB France : Ndlr].

Inoha dispose en effet d’un catalogue d’offres très complet, que ce soit pour le chef d’entreprise, le directeur commercial et marketing, la RSE et le juridique. Mais nous devons rendre cette offre plus lisible pour permettre aux adhérents d’en profiter pleinement. Outre nos relations avec les distributeurs, la veille réglementaire, les données marchés et l’environnement — notamment la décarbonation — ce sont les sujets les plus importants pour nos entreprises, avec forcément un travail de lobbying auprès des instances institutionnelles pour éclaircir, alléger et parfois freiner certaines ardeurs. Voilà nos priorités. Par ailleurs, pour accentuer la lisibilité de notre travail, nous allons mettre en place une communication plus moderne, refondre clairement l’intranet pour nos adhérents. Nous allons multiplier les replays, parce que beaucoup d’adhérents n’ont pas le temps d’être présents au moment des événements. Nous voulons qu’ils puissent s’informer et se former grâce à Inoha quand ils le souhaitent et où ils qu’ils soient. 

Non ! Je voudrais ajouter la fidélisation. En effet, il ne s’agit pas seulement de recruter des adhérents, mais aussi de ne pas les perdre. Nous allons également initier une réunion annuelle avec les directeurs généraux pour qu’ils aient un lien plus direct et fort avec Inoha. Nous allons aussi densifier les services sur la supply chain et en 2028 nous allons développer l’accompagnement à l’international. C’est important pour les PME de connaître les marchés porteurs, les barrières à l’entrée et les accompagnements financiers. En 2028, nous allons aussi revenir en région pour aller au plus près des adhérents et des prospects. 

Il faut que nous arrivions à trouver ensemble une ligne médiane qui permettra à la fois aux distributeurs et aux fabricants de se développer, compte tenu de nos investissements, du contexte économique, du choc pétrolier et du choc sur les matières premières. Nous ne sommes pas l’ennemi de nos intérêts. Nous ne faisons pas des hausses pour le plaisir de faire des hausses. Mais il faut trouver le juste équilibre pour que nous ayons la capacité de rester solides, pour continuer à investir, innover, et rendre nos produits plus durables et plus verts ! 

Le code de conduite fonctionne bien. Il mérite d’être encore mieux connu et utilisé par nos adhérents mais aussi par les distributeurs. C’est pour cela que nous allons sortir en juillet, pour nos adhérents, « les clés pour conduire les négociations : guide pratique » afin de les accompagner tout au long de ces rendez-vous stratégiques. A moyen terme, nous avons certainement la nécessité de remettre à niveau le code de bonne conduite notamment pour tenir compte des crises successives et des évolutions réglementaires. Les relations avec les distributeurs sont trop souvent tendues, nous devons trouver ensemble des solutions pour les apaiser dans l’intérêt de la filière.