Transformation, marges et engagement au cœur du modèle Socoda

J’ai effectué l’essentiel de ma carrière dans la distribution professionnelle BtoB. J’ai débuté chez Autodistribution comme stagiaire, puis j’y suis revenu après mes études comme chargé de mission. Ma première responsabilité a été de céder l’activité de fourniture industrielle, ce qui m’a permis de me former très tôt à la négociation. Ma carrière s’est ensuite déroulée dans des environnements marqués par plusieurs LBO, avec une forte exigence en matière de transformation. J’ai travaillé sur la logistique, les achats, le pricing, puis j’ai évolué vers des fonctions opérationnelles : direction de site, puis de filiale, avant de prendre la responsabilité de l’exploitation en France. J’ai terminé chez Autodistribution en pilotant un projet de transformation du modèle de distribution. Dès 2012-2013, nous anticipions une pression sur les marges liée à la concurrence européenne. Le modèle devenait vulnérable. J’ai conduit cette transformation pendant près de trois ans, puis j’ai souhaité me confronter à d’autres environnements.

Oui. J’ai rejoint le groupe Geoxia comme dirigeant des marques Maisons Phénix, dans un contexte de redressement. Mais le marché s’est fortement dégradé. En 2017, les évolutions du prêt à taux zéro et des APL accession ont provoqué un effondrement de la maison individuelle, notamment pour les primo-accédants. Nous avons tenté une montée en gamme, mais sans transformation réelle du produit, ce qui a été difficile à porter commercialement. Je suis resté trois ans dans ce contexte.

J’ai rejoint Socoda en octobre 2020, en pleine période de confinement, comme directeur de la transformation. Ce qui m’a convaincu, c’est à la fois le projet et la rencontre avec Pauline Mispoulet.
L’enjeu était de transformer le groupement en profondeur. Le projet consistait à mettre l’intelligence collective au service des indépendants pour assurer leur pérennité, en préservant tout ce qui fait la force de ce modèle de distribution : l’expertise métier, la proximité avec le client et l’implication dans le tissu local. L’objectif était aussi de fournir à ces indépendants les outils des grands réseaux intégrés.
Avec Pauline, nous avons des profils complémentaires et avons travaillé très étroitement dès le départ pour mener cette transformation.

Oui, globalement.  Le dernier chantier structurant était notre  plateforme logistique. Elle est aujourd’hui opérationnelle, avec une montée en puissance progressive. Nous avons digitalisé tous nos outils marketing, nous proposons à nos adhérents un PIM qui leur permet d'animer leurs ventes, nous avons mis en place l'EDI avec nos fournisseurs, nous avons développé un outil de e-learning pour déployer plus vite les connaissances et accompagner les adhérents dans la formation de leurs équipes, nous avons aussi créé tous les outils pour satisfaire les clients grands comptes : notre catalogue en ligne, le punchout, et nous avons même réussi à centraliser les commandes et les factures pour ces clients qui souhaitent mieux maîtriser leurs achats. C'est le cas par exemple de SIAé (Service industriel de l'aéronautique) qui travaille depuis un an avec plusieurs de nos adhérents labellisés Grands Comptes. 

Non, et c’est normal. Les besoins sont très différents selon les métiers. Certains sont très avancés, notamment en électricité. D’autres, sur des métiers très techniques, n’ont pas forcément besoin d’un e-commerce.
Notre rôle est de proposer des solutions adaptées, pas d’imposer un modèle unique.

Oui. Nous ne sommes plus seulement une centrale de référencement. Nous devenons une centrale de services, et nous voulons accentuer cette évolution.
Cela passe par le développement d’offres en marketing, data, RSE et accompagnement stratégique. L’objectif est d’apporter plus de valeur aux adhérents.

Vincent Kuss : Elle l’est. Plus de 60 % de nos dirigeants ont plus de 55 ans.
Nous avons créé une structure financière dédiée pour accompagner les transmissions, avec un objectif : préserver l’indépendance du réseau. Deux dossiers ont déjà été réalisés et ont permis à des dirigeants de céder ou d'ouvrir leur capital à leurs équipes, avec le soutien de Socoda, et de maintenir l'entreprise au sein du groupement.
 

Nous avons structuré nos démarches de prospection, avec une approche plus organisée pour identifier et accompagner de nouveaux adhérents.
Mais cela nous amène aussi à clarifier ce qu’est Socoda et le lien avec les adhérents. On ne peut pas se développer sans partager un socle commun.

C’est un sujet très concret. Nous travaillons sur des indicateurs communs, sur le partage de pratiques et sur la donnée carbone produit, qui devient une exigence des clients. Nous expérimentons également des modèles autour de la circularité. Une dizaine d’adhérents sont engagés dans le reconditionnement d’outillage électroportatif. Ils disposent de points de collecte et l’offre de reconditionnement est opérée par un industriel (Vesto). C’est un bon début et cela montre que nous sommes capables de le faire. Sur la réparabilité, une vingtaine d’adhérents ont ouvert ce service, en partenariat avec Boomerang. 
On retrouve souvent les mêmes profils, mais pas uniquement. Certains se positionnent davantage sur la réparabilité que sur le reconditionnement. Comme souvent, ce sont soit des “early adopters”, soit des adhérents qui répondent à une demande client. C’est généralement la pression du client final qui déclenche les choses. Cela renvoie à une question plus large : à quoi ressemblera la distribution indépendante en 2030 ? Les clients évoluent très vite.

Il y a toujours deux réalités : le bâtiment et l’industrie. L’année précédente, le bâtiment a souffert, tandis que l’industrie était bien orientée. Sur la période actuelle, la tendance s’inverse partiellement : le bâtiment cesse de se dégrader, mais l’industrie ralentit fortement, notamment au second semestre.
Si l’on neutralise la contre-performance de l’industrie, la performance globale resterait en léger retrait.
L’électricité est quasiment stable, avec un bon rattrapage au second semestre. C’est la branche la plus résiliente. Sur les aciers, les volumes progressent, mais avec une forte baisse des prix, ce qui pèse sur les marges. C’est un marché très volatil, avec des facteurs multiples : énergie, géopolitique, régulation. Les distributeurs sont en bout de chaîne et doivent absorber et expliquer des variations parfois brutales.
Sur ce début d’année 2026, nous observons un rebond mais restons prudents. Janvier et février sont en croissance, mais sur des bases faibles. On est sur du “plus sur du moins”. Le ressenti est contrasté. Certains voient une reprise sur la maison individuelle. En revanche, l’inquiétude est forte sur l’industrie. Les conflits internationaux créent des effets indirects. Certains anticipent une activité liée à l’armement ou à l’aéronautique. Côté artisans, la visibilité reste faible, mais les carnets de commandes sont présents. Globalement, nous sommes dans une crise longue. Cela demande de la résilience. Notre rôle est d’accompagner les adhérents sur leur rentabilité et leurs marges.

Oui. Nous avons redistribué les responsabilités au sein du comité de direction.
Fabienne Voisin a rejoint le groupe comme directrice des achats pour accompagner la montée en puissance de la fonction et de la plateforme. Elle supervise aussi la RSE et la marque de distributeur, avec Stéphanie Laurent.
Nadège Stroesler est devenue directrice du développement commercial . Elle pilote l’ensemble de l’activité business.
Olivier Petit a élargi son périmètre à la finance, aux RH et aux structures d’investissement.

Aujourd’hui, aucun acteur indépendant n’a réellement la taille critique face à des industriels mondiaux ou à des groupes intégrés très puissants.
Cela crée un déséquilibre, notamment en matière de négociation, d’investissements ou de capacité à porter certains services.
Dans ce contexte, les alliances deviennent indispensables, en France comme à l’international. Je suis convaincu que le développement de Socoda passera aussi par là, en trouvant les bons partenariats pour renforcer notre poids tout en préservant l’indépendance de nos adhérents.

Je suis par nature un homme de conviction, culturellement  un homme de chiffres. Derrière ce mot, il y a trois choses : la transparence, l’exigence et l’engagement. La transparence, parce qu’on ne triche pas, ni dans les relations, ni avec les chiffres. L’exigence, parce que cette transparence impose une rigueur opérationnelle. Et l’engagement, parce que dans un modèle comme le nôtre, la solidarité entre adhérents est essentielle.